我們能向歐派、索菲亞、尚品宅配等品牌學些什么?

2018-05-22 16:57


       即使不說這些上市公司,像九牧衛浴、全友家居、新中源、新明珠、TATA木門、樂華集團、博洛尼等等,這些沒有上市的民間冠軍來講,它們的成長經歷何嘗不是飽含營養。

       我們每天翻看行業里的信息,經??吹降囊彩撬麄兊木?,他們的故事,他們成功的經驗好像都是公開的,可能有些同學試圖多參考,多學習,想著能不能跟在幾十億的角色身后,學他們的經驗與打法,把自個兒的業務也帶起來。

      其實,咱們大多數老板的公司,也就1個億的主兒,或者在幾千萬年營收的線上小心翼翼地探索,再小一點,估計也就是個作坊,幾百億估值都難,想砸點廣告做個推廣都如履薄冰,怕錢花了連泡都沒冒,一不小心連工人的工資都發不了,大公司現在很多做法其實很難學。

      那到底能跟大鱷們學些什么呢?

      【01】

      學習他們從0到1創業過程中的做法

      現在去看大公司的做法,節奏非???,都是高舉高打,資金耗費量極大,對運營團隊的能力要求也非常高,中小公司要想跟上的可能性,幾乎沒有,如果照著去做,可行性不高。

      我們不如回頭看,找出這些泛家居大鱷們曾經走過的路,發展歷程上的那些關鍵時刻,這些才是值得我們認真琢磨的東西。
      就建材家居與裝修行業業講,90%以上的一線品牌都是崛起于草莽,大多經歷了比較漫長的打拼過程,這個過程里,有很多經驗是值得我們思考的。
      據公開資料,車建新在1986年借款600元,起家創業,紅星美凱龍走步,經過30多年奮斗,紅星美凱龍成了今天家居賣場里的帶頭大哥,關鍵是2007年 的銷售額就突破了150億元,我們不是看它現在的成就,而得看它創業前10年是怎么做的。

      具體來講,到底要挖掘哪些經驗呢?比如:
     他們早年的產品策略,為什么能在同行中引領潮流。
     他們早年的營銷策略,如何脫穎而出,快速推動銷售網點布局,并能規?;@客。
     他們的服務策略,又是如何樹立起口碑,在客戶圈里形成良性傳播。
     他們又經歷了哪些關鍵時刻,實現了公司節節登高。

      【02】

      學習他們敢于顛覆、不走尋常路、死磕的勇氣
      研究發現,泛家居行業里的大多數成功企業,都有一個共同特點:
      敢于顛覆,敢于打破他們所處時代的傳統束縛,敢于走一條不同尋常的道路,比如尚品宅配在C2B路上的快人一步,在微信公眾號獲客、寫字樓開門店等策略上的與眾不同。
      早在2005年時,顧家家居就開出了6000平方米的展示館,還跑到德國科隆家具展設立了1300平的展會面積。當時,“因為顧家,所以愛家”早已開始傳播,這個核心廣告,顧家家居一用就是10多年時間。
      大理石瓷磚曾經是一個并不為眾人所熟悉的品類,9年前,簡一做了先行者,死磕9年,終成大器,現在甚至有入選CCTV國家品牌計劃的資金實力。
      水性涂料還只是冒了一個芽尖的時候,并不起眼的晨陽將產品戰略定在了水漆高地,在當時的涂料環境里,晨陽的舉動符合趨勢,卻又是冒險之為,數年積累,時下的晨陽,差一點就能跟水漆劃等號,機會風口已經到來。

     【03】

     學他們的胸懷,敢用人,敢分享
     所有大鱷們的背后,都有幾個能耐不同凡響的高手,都有一個愿意分享財富紅利、愿意拿出重金聘才的老板。
      顧家家居、索菲亞、美克家居、歐派家居、華耐等多家實力角色,內部都設有面向高管與骨干員工的股權激勵計劃,往往都有面向經銷商、門店及普通銷售人員的激勵策略。
     而 大多數沒有做起來的創業者,或者曾經發展好,后來又走下坡路的公司,背后都可能存在一個共同的原因:老板惜金控權,人才流失。

    【04】

      學他們高性價比獲客、創新獲客的方法
      別看有些錢多的大腕們喜歡砸廣告,包下幾列高鐵、拿個央視標王、殺入國家品牌計劃、同時在十幾個城市的高鐵站與機場搞飽和轟炸、花幾十萬制作微電影、占位紐約時代廣場的大屏等等,都是8成以上創業公司玩不動的。
      但一梯隊里的同學,也不是只會花錢,他們曾經走過少花錢、多辦事的階段,即使現在穩坐金山之上,他們的營銷團隊,經常也會搞一些性價比很高的獲客方法,尤其是一些頗有創新亮點的做法,往往收獲頗豐,甚至成為行業風氣。
     索菲亞、歐派、尚品宅配等頭部品牌,發起的定制套餐價格戰,已影響定制家居的營銷風向。齊家網將搜索排名優化做到了極致,據大材研究分析,至少有數百個保持較高熱度的關鍵詞搜索首頁,都有齊家網官網的鏈接出現。

    【05】

      學他們的創造新品類、制造產品概念的策略
      還有一個發現是,很多大公司都熱衷于創造新品類,經常提出一些新的產品概念,試圖用這種產品環節的“新”引導消費潮流,制造新鮮感,塑造消費熱點,用這種辦法把同行甩開。
      仿古磚戰場的馬可波羅、瓷拋磚里的諾貝爾、靜音門里的TATA、健康漆里的三棵樹與美涂士、力推健康睡眠的慕思等,整個一部創業史、壯大史,就是新品類與新產品概念的制造史。

    【06】

      學習他們市場敏銳感,對新思維、新技術、新客戶的好奇與追求

      菲亞董事長江淦鈞在接受證券時報副總編高峰時,曾經說了這樣幾句話:
      只要消費者有需求,我們駕馭好本來的客戶,哪怕衣柜客戶中只有50%購買了櫥柜或者其他產品,單個客戶的消費量就會增多,單個客戶的獲取成本就會降低,這是一種資源的綜合利用。其實整個行業都是一樣的,本來做櫥柜的企業現在也會做衣柜,包羅木門、窗簾等產品,行業內也形成了一個概念叫“全屋定制”。

      用過去傳統的眼光來看,家具店是不該該開在這些地方的(電商、超市、購物廣場),但經過我們的實踐發現,在這些地方開店是有效的。
      做了幾個月后,我們發現衣柜的生意非常好,甚至超過了之前銷售的產品,于是我們就把重點放在衣柜的銷售上,但當時也沒有想到衣柜能夠成為一個這么大的行業。
      目前在20億以上營收規模的泛家居軍團里,涉足多條關聯產品線的建材家居公司,占比不小,而且擁抱3D設計、C2B、新零售、90后消費者等現象的大公司,占比同樣很高。
      在不同的歷史節點,這些弄潮兒所具備的敏銳市場感覺,在一定程度上影響了推動了他們的成功。

    【07】

     學習他們快速擴張的野心,步步為營的謹慎,融資布局的智慧

     不得不承認,凡是大鱷者,都有不可阻當的野心,只有在野心與夢想的激發下,快速擴張、全國布點、合縱聯橫才可能成為他們的選擇。
     那些幾十億規模的建材家居與裝修公司,在自我目標的設定上,不是成為行業里的領軍者,就是想成為改變生活與改變世界的急先鋒。
     不是給自己設立100億的小目標,就是把未來10年的想法都暴露了,要做1000億規模的巨無霸。
      能夠活十幾年,甚至幾十年的頭部品牌,在野心與夢想的光環下,他們其實也是非常謹慎的,從近幾年的財報可以看出,大部分公司的凈利還算不錯,虧損者并不多,跟目前的互聯網公司差別明顯,說明什么?說明大家一邊仰望星空,一邊腳踏實地。

(來源:大材研究)